Artículo sobre motivos para hacer valoraciones de empresa
Muchas empresas funcionan bien, hasta que dejan de hacerlo entre socios.
Hace unos días compartíamos un artículo sobre las situaciones en las que una valoración de empresa resulta útil más allá de una venta. Una de las que aparece con más frecuencia —y también una de las más delicadas— está ligada a la relación entre socios.
No hace falta que haya un conflicto abierto. A menudo todo empieza con cosas del todo normales: visiones diferentes sobre hacia dónde debe ir el negocio, formas distintas de entender el riesgo o, simplemente, momentos vitales que ya no encajan como antes. Durante un tiempo, todo esto se puede gestionar. Pero llega un punto en el que hay que tomar decisiones.
Cuando dos socios quieren cosas diferentes
Hace poco hablábamos con una empresa donde dos socios al 50% llevaban años trabajando juntos sin fricciones. Uno tenía ganas de continuar invirtiendo y hacer crecer el negocio. El otro prefería estabilizar y reducir progresivamente su exposición.
No había mala relación. Pero sí una decisión que no podían continuar aplazando.
Y es en este punto donde aparece la pregunta incómoda: ¿Cuánto vale mi parte?
El problema es que, sin una referencia compartida, cada uno construye su propia respuesta. Uno pone el foco en el potencial futuro del negocio. El otro da más peso a los riesgos o a lo que ha costado llegar hasta aquí. Ninguno de los dos se equivoca del todo, pero tampoco hablan exactamente de lo mismo.
El resultado suele ser bastante previsible: conversaciones que no avanzan, cierto desgaste en la relación y decisiones que se aplazan más de lo que debería.
Cuando no se trata de que alguien quiera salir, sino de que hay que poner orden
Hay otro escenario, cada vez más habitual: grupos de socios que participan en varias empresas con porcentajes que han ido cambiando con el tiempo. Negocios que han crecido, nuevas líneas que se han abierto, decisiones tomadas en su momento que hoy ya no encajan tan bien.
En estos casos no se trata de que alguien quiera marcharse. Se trata de simplificar la estructura, redistribuir participaciones o separar negocios que han tomado caminos diferentes.
Sobre el papel parece razonable. Pero cuando se entra de verdad, aparece el mismo problema de fondo: ¿Cómo se hace de manera que todos lo perciban como justo?
Porque, al final, no se están intercambiando participaciones sobre papel. Se está intercambiando valor real. Y si no hay acuerdo sobre cuál es ese valor, cada parte tiende a defender su posición —sin mala fe, pero con intereses divergentes— y el proceso se atasca.
El problema no es la voluntad: es la falta de un punto de partida común
En ambos escenarios, el patrón se repite. El problema raramente es que las partes no quieran llegar a un acuerdo. Es que no disponen de una base compartida desde la que iniciar la conversación.
Una valoración bien planteada ayuda precisamente aquí: no resuelve todas las diferencias, pero pone una referencia sobre la mesa. Permite ordenar la discusión, reducir la carga emocional y hablar con criterios más objetivos. Y, a menudo, ayuda a entender de dónde sale el valor, que es tan importante —o más— que el número final.
Saber esto con antelación, antes de que haya ninguna urgencia, es lo que permite que una conversación difícil sea ordenada en lugar de desgastante.
Un ejemplo técnico
Un caso reciente: dos socios al 50% de una empresa industrial con 12 M€ de facturación y 2,5 M€ de EBITDA. Uno quería continuar invirtiendo; el otro, reducir exposición. La primera dificultad fue ponerse de acuerdo sobre la base. Se trabajó con una valoración por múltiplos de transacciones comparables (rango de 5,5x a 6,5x EBITDA sobre EV), contrastada con un DCF a WACC del 9% y ajustada por activos no operativos (un inmueble no productivo) y deuda neta. El resultado fue un rango de equity value entre 12,3 y 14,8 M€. Sobre esta base se estructuró la salida gradual del segundo socio: compra inicial de un 30% a precio fijo y un 20% adicional con earn-out a dos años vinculado al EBITDA. Sin la valoración, la misma conversación llevaba meses atascada. Con el rango sobre la mesa, se cerró el acuerdo en seis semanas.
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En los próximos artículos abordaremos otras situaciones donde la valoración tiene un peso importante: los planes de incentivos para directivos, los procesos de sucesión familiar y la toma de decisiones estratégicas.
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Autor:
Gerard Boleda
Socio del Departamento Controlling & Reporting, addwill